Културата, основана на доверие, е конкурентното предимство на компанията

Обслужващ Бизнес

„Доверието има силно икономическо измерение. Винаги засяга два елемента – скорост на работа и разходи. Когато доверието намалява, скоростта намалява и разходите се увеличават. Когато доверието расте, разходите намаляват и скоростта се увеличава."

- Стивън М. Р. Кови

„Широко разпространеното недоверие в обществото налага един вид данък върху всички форми на икономическа дейност. Данък, който обществата с голямо доверие не трябва да плащат.

- Франсис Фукуяма

Ниското доверие в организацията води до прекомерен взаимен контрол и закрепване на страните. Поражда нежелание за поемане на отговорност и самостоятелно вземане на решения.

 

 

Високият растеж на Web INnovative Software, който се поддържа от много години, и мащабът на дейността на компанията наложиха въвеждането на постоянни стандарти, гарантиращи подобряване на услугите и поддържане на подходящото им ниво. Както споменах в предишната статия, организационната култура във фирмата се създаде спонтанно в резултат на постоянното разширяване на групата служители. Следователно при такава ситуация не може да става дума за доверие между управителния съвет и служителите, както и към действията и намеренията на управителния съвет. Поради това въвеждането на единни принципи на работа, отчетност и отговорност за процеса се посрещна с недоволство и оспорване на приетите стандарти от мнозинството значими хора в компанията. Следователно единственият логичен изход от тази ситуация беше да се положат усилия за съзнателно изграждане на култура, благоприятстваща нарастването на доверието в организацията.

Важно е това, което ни обединява – търсенето на общи ценности

„Пътят към тюркоаза (...) изисква не само прилагане на нови правила, обичаи и навици, но и – което е най-трудното – изоставяне на тези, с които сме свикнали.”

„(...) изграждането на тюркоазена организация изисква работа в две взаимно допълващи се посоки:

  1. изграждане на тюркоазена цивилизация на работа,

  2. изграждане на тюркоазена организационна структура”.

- проф. Анджей Бликле, "Компендиум на тюркоазената самоорганизация"

Първата стъпка - подобряване на комуникацията

Първото действие, което предприехме, за да противодействаме на нарастващите конфликти, беше наглед просто действие, което не изисква никакви специални инструменти – започнахме да си говорим съзнателно. Въведохме обичая на петъчните екипни срещи, на които се обсъждаха проблемни въпроси от цялата седмица. Всеки имаше възможността да сподели своите трудности и да получи подкрепа от други членове на екипа. Винаги е имало човек, който преди се е сблъсквал с подобен проблем.

Около два месеца седмични срещи доведоха до значително подобрение в комуникацията - хората започнаха да говорят помежду си естествено. Разговорите преминаха от петъчните срещи към ежедневната работа в екипи, облекчиха напрежението и отблъснаха чувството за опасност, което преди това е съпътствало служителите – започнаха бавно да разрушават скалата на недоверието.

Проблемът с невъзможността да се говори е доста сложен. Случва се, например, да говорим за едни и същи, но различни езици - така че възниква въпросът за възприемането на явления в реалността, с други думи - въпросът за парадигмите. Следователно беше необходимо да се установят действащите в компанията принципи и ценности по такъв начин, че никой да няма съмнения относно значението им - така че да са общи за всички. Обученията на Coveyowe, описани по-късно в тази статия, се оказаха полезни в този процес. Те запознаха служителите с проблема за създаване на парадигми на основата на фундаментални принципи като универсален компас, показващ правилния начин на разсъждение.

Комуникационните блокове също често възникват – в резултат на ниско самочувствие – поради страх от смущение и оценка на другите. Преодоляхме тези и много други бариери по време на тези седмични срещи. Разбира се, отварянето към екипа беше голямо предизвикателство за повечето хора. Това обаче беше стъпка към задълбочаване на доверието между служителите, което е от решаващо значение за добрата комуникация и развитие.

Втора стъпка – изграждане на общност – срещи на Covey

Друг етап беше изграждането на общността - основният елемент тук бяха срещите, организирани според концепцията на Стивън Кови. Базирахме моделирането на фирмената култура на предположенията, описани в неговия бестселър „7 навика за ефективно действие“.

В този момент си струва да се върнем към принципа на холистичната визия за човека, разгледан в първата статия, който се основава на възприемането на човека като съставен от много аспекти на цялото. Той живее паралелно в четири измерения (физическо, емоционално, умствено и духовно). В тези измерения той също трябва да се развива.

Въпреки че на пръв поглед въпросите за самоусъвършенстване не изглеждат свързани с професионалното развитие и представяне, всъщност те са в основата на растежа на компанията. Всеки вид сътрудничество (а следователно и сътрудничество от професионален характер) изисква споделяне с други – прозрения, знания и умения. Няма съмнение, че за да споделиш, първо трябва да имаш нещо. Ето защо компанията трябва да дава възможност на служителите да се развиват.

Същността на една добре функционираща организация е зрелостта на хората, които я създават – благодарение на нея можем да говорим за правилна комуникация и ефективно сътрудничество. Липсата на зрялост е равносилна на зависимост от външни фактори и в резултат на това на пасивност и отхвърляне на отговорност. Развитието към независимост има за цел да засили вашето самочувствие, което след това може да бъде споделено и по този начин да укрепи другите.

Резултатът от индивидуалното развитие е развитието на цялата организация – това се изразява в създаването на нова форма на общност, основана на взаимозависимост, благодарение на която самоорганизиращите се екипи преследват обща цел – общото благо. Взаимозависимостта предполага независимост на отделните хора при едновременно сътрудничество. Стабилното и адекватно самочувствие ни позволява да споделяме това, което правим най-добре и да използваме помощта на другите, без да се чувстваме застрашени от собствената си позиция. Това допринася за синергичния ефект и внедряването на иновативни решения както за вътрешно ползване на компанията, така и за нейните клиенти.

Трета стъпка – външно обучение по Coveyowe

С развитието на комуникацията разширихме обхвата на нашите дейности, насочени към промяна на структурата на работата (увеличихме така наречения кръг на влияние). За целта участвахме в обучителни курсове, организирани от FranklinCovey Polska, базирани на идеите на Стивън Кови. Те доведоха до дефинирането на общи за нас ценности от почти целия екип на компанията, както и модели на поведение, характерни за отделните компетенции и екипи. Това се случи преди повече от три години по време на фирмено пътуване до Прага. Мисията, визията, ценностите и моделите на поведение ни служат като водачи в ежедневната ни работа и до днес, а обучението, което ни помогна да ги утвърдим, е постоянно достъпно за нови служители, които ще останат в нашите екипи за по-дълго.

 

 

Признавам, че не всички служители бяха положително настроени към тези промени. Подходите бяха различни, някои отговаряха ентусиазирано, а други – точно обратното. Всеки обаче имаше шанс да внедри новата система на работа и да се адаптира към новата управленска парадигма – срещите и обученията бяха достъпни за всички.

Ние изисквахме едно – всеки трябваше да работи върху себе си като част от екип.

Най-голяма съпротива срещу промените се наблюдава при тези служители, които бяха признати за своя стаж и високи компетенции. Тъй като такива хора са отправна точка за по-младите служители, това беше значителна трудност в процеса на корпоративна трансформация. Новата култура обаче също трябваше да „изглади“ тези зависимости – дори наложи отклонение от йерархията в полза на партньорството.

Прозрачност - оръжие в борбата срещу интриги

В отговор на промените се появи група от така наречените недоволни и интриганти. Те искаха да „разкрият истината“ – да идентифицират погрешни предположения и да разкрият „второто дъно“ на трансформацията, тоест предполагаемите зли намерения, които управителният съвет трябваше да следва. По този начин, действайки на различни нива, често замисляйки различни видове интриги, те се опитваха да се противопоставят на промените, които все повече се въвеждаха в компанията.

Усилията на интригантите бяха идеално неутрализирани от принципа на прозрачност, въведен в цялата организация. Това предотврати разделянето на групи със собствени тайни и създаването на бариери вътре в компанията.

Културата на отворените врати се превърна в символ на прозрачност. Идва от момента на най-голямата криза на компанията, когато служителите се заключиха в кухня, споделена от всички, и говореха тайно за други служители. Това, разбира се, създаде атмосфера на враждебност и напрежение – тези, които откриха внезапна, смущаваща тишина при влизане в кухнята, се почувстваха най-малкото неудобно.

Въпреки че това не са строго професионални въпроси, те оказват най-голямо влияние върху ефективността на работа. Пренебрегването на отношенията между служителите е грешка на ръководството. Примерът с тайни разговори в кухнята добре илюстрира това: служителите, които смятат, че компанията им не е желана, не искат да си сътрудничат с тези, които създават такава атмосфера - те също така предпочитат да избягват да им задават въпроси или да искат съвет. Това очевидно повлия на работния процес и работния процес в компанията. Прекарваме значителна част от живота си на работа. Затова е естествено да искаме да бъдем на това място с хора, които просто ни харесват и ни уважават – трябва да се чувстваме добре и спокойни в тяхно присъствие.

Интригантите искаха връщане към предишното, неясно състояние. Това им даде много място за манипулиране и постигане на собствените им цели, поради което беше толкова важно да се поддържа прозрачност. Трябва обаче да се помни, че самата прозрачност не е равностойна на доверие – въпреки че несъмнено представлява нейната основа.

Ролята на шефа в изграждането на култура на доверие

Поради спецификата на връзката „ръководител-подчинен“, акцентът върху обвързването и следователно върху изграждането на доверие трябва да се пренесе в живота на екипа.

Шефът, вместо да се стреми към доверие или в краен случай дори да го изисква, в такава ситуация отива на заден план и подпомага развитието на доверие в екипите. Следователно отношението му казва: „не трябва да ми се доверявате – доверете се един на друг“.

Подобно отношение изисква трансформация – от ограничаващ шеф-контролер към вдъхновяващ шеф-надзирател. Затова премахнахме системата за отчитане в WINS в полза на системата SCRUM в екипите, на което ще бъде посветена отделна статия. SCRUM учи на взаимна откритост и честност.

Промените на професионално ниво обаче вървяха ръка за ръка с промените в социалната сфера. Групите чуха думите, повтаряни като мантра: „говорете за глупости“. Целта на служителите беше да се опознаят, и преди всичко – да искат да се опознаят. Разговорите за привидно незначителни, ежедневни въпроси разрушават бариерата на недоверието, а познаването на други служители значително улеснява сътрудничеството.

Въведохме и обичая да празнуваме успеха, който съществува и до днес. Когато екипът, отговорен за даден проект, го завърши, всички в компанията го празнуват със съвместна пица, например. Самият екип организира социален излет, за да се забавляваме помежду си и да се опознаем по-добре по повод на успешен проект. Това укрепва връзките и повишава желанието и лекотата на сътрудничество и в резултат - изгражда доверие.

 

 

Доверие в екипите - какво следва?

Доверието се проявява по няколко начина:

  • служителите не се страхуват да задават въпроси,

  • разпределението на задачите в екипа протича гладко и без конфликти,

  • служителите не се страхуват да поемат отговорност за поверените им задачи,

  • служителите се подкрепят взаимно,

  • участието на служителите в проекти и животът на екипа е на високо ниво.

Всичко това от своя страна се изразява в добра атмосфера и повишена ефективност на работата.

Едва когато горното поведение се превърна в норма в WINS, ние решихме да отидем много по-далеч. а именно:

  • управленските функции са изчезнали,

  • системата за стимулиране на заплатите е изчезнала,

  • екипите получиха правото да наемат и уволняват служители,

  • екипите получиха правото да вземат решения относно разработването на проекти.

Всички промени се състояха в увеличаване на свободата на служителите и свързаната с тях отговорност, основана на доверие в уменията и намеренията на служителите (според парадигмата „човек по природа е добър и прави всичко оптимално за себе си“, разгледана в първата статия).

Основата, на която се случиха промените, беше създаването на вътрешно разнообразни, интердисциплинарни екипи по проекти – повече за това в следващата статия.